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什麼是設計管理?
資料來源 China Bridge International (CBI)

設計正在逐漸變成企業的管理工具,成為推動企業戰略成功的力量

拉近設計師和商業的距離

 

設計管理理念的提出最早可以追溯到上個世紀20年代,但很長一段時間內,由於人們對之缺乏正確的認識,這一理念僅僅停留在一個概念的範疇。在
工業領域,人們傳統上只是將設計視為一種生產功能或是產品的表現形式,並沒有將之與企業戰略掛鈎。設計師們長久以來埋頭於自己的設計,很難用商業的語言將其設計的價值有效傳達給商界。

為拉近設計師和商界的距離,芝加哥實業家Walter Paepcke在二戰後創立了 Aspen設計大會,並將設計的管理功能定為1951年召開的設計大會首次會議的主題,目的就是要吸引商界人士的參加。但是幾年後,商界領袖們漸漸不再參加大會,原因是隨著參會的設計師越來越多,會議的討論主題已不再是如何加強商業與設計間的合作,而是逐漸演變成了設計師對於商界根本不懂設計的價值所在的沒完沒了的抱怨。

 

起初人們認為設計管理可能只是一個曇花一現的時髦概念,但是時間證明,隨著設計在社會、經濟、生態、科技、文化等各領域發展進程中扮演越來越重要的角色,設計管理的理念也越來越多地為人們所接受。

上個世紀60年代末、70年代初,前倫敦商學院設計管理中心主任Peter Gorb和其他一些同仁開始積極宣導設計管理理念。他們不斷寫文章倡議設計師們去瞭解商業,同時也敦促商界專業人士去發現設計作為一種關鍵的商業功能所具備的巨大潛力。設計師們需要學習的最重要的東西是商業世界的語言,” Peter Gorb如是說。1975年,美國設計管理協會(DMI)在波士頓成立。它是一家國際非營利組織,致力於提升人們對設計是商業戰略不可缺少的基本要素的認知。

 

企業逐漸重視設計的力量

 

 

設計管理VS市場需求

 

 

設計管理VS規畫整合

 



設計革命應對金融危機

1997年,大規模的金融危機橫掃東南亞,不少經濟體在經歷了幾年的迅速崛起之後嚴重受創。雖然這場金融危機的起因至今還在爭論之中,但不可否認的是它引發了東南亞國家匯市、股市和物價的震盪,其中印尼、泰國和韓國遭受的損失最為嚴重。10年來持續大規模擴張的三星此時也深陷嚴重的債務泥潭,瀕臨破產。為了渡過難關,公司被迫採取一系列措施來削減成本,解雇了30%的勞動力,裁員達2.4萬人。

多數公司意欲控制成本時往往會先拿設計部門開刀,許多韓國企業紛紛趁韓元大幅貶值之勢低價拋售產品。而三星卻一反常規地聲稱要利用危機塑造 世界一流品牌形象,它立刻實行重組,砍掉了幾個盈利不高、不適應公司發展願景的業務,將多數生產環節外包給成本低廉的中國、馬來西亞和斯洛伐克的工廠。這些做法為三星後來領導奠定了深厚的基礎。

1998年末,三星終於平穩地渡過了金融危機,削減了冗余的管理層級之後,運作更加輕快靈敏,員工也在這場浩劫中認識到應該給自己所在的企業和國家注入新的活力。三星隨即投入幾十億美元引進超一流的生產設備,加快研發SDRAM 同步動態隨機存儲器,並成為全球液晶平板技術的領頭羊。

設計部門一度擔心危機過後的三星會重返工程主導的老路,事實上,三星恰恰更加強化了設計力量,堅持以設計為重的發展之路。儘管他們遭受了挫 折,不得不關閉多個全球設計工作室,設計師們很快就重振旗鼓,研究世界各地消費者的品味和需求。這種研究不是簡單的問卷調查或訪談,而是追蹤受眾在一段時期內的具體行為——使用產品的細節、頻率及操作方法,甚至面部表情也成了考察目標。

三星迅速重建了全球設計網絡,三星董事長李健熙宣佈將1996年定為「設計革命年」,隨後兩年間,三星從一個以工程技術為核心的二流消費電子製造商逐步轉型成一個以市場為主導、崇尚設計風格的企業。「設計」被定義為三星的核心戰略,而產品的性價比則不再是競爭力的籌碼。為了實現既定目標,設計部門進行了一次翻天覆地的內部改革,試圖成為公司的核心,調動全體員工的創新精神,策劃戰略設計原則。三星在全球範圍內創建了多個設計工作室,並在總部建立了內部設計學院,以便設計師學習一流的設計理念,拓展全球視野。「設計變革年」年底,三星舉行全公司的總結設計大賽,不少作品脫穎而出,更為三星一舉奪得了美國工業設計師協會頒發的4項工業設計優秀獎。




設計管理是未來關鍵

1999年在舊金山和倫敦、後來在上海成立了設計中心。有過汽車行業從業背景的美國設計中心主管 Jeff McFarland精通設計戰略,他豐富了三星「理智與情感平衡」的根本設計原則,提出了一系列促進設計進步、審視設計觀念的指導方針。歐洲設計中心主管 Mark DelaneyClive Goodwin率先在歐洲實行統一的外觀戰略,而後通過公司的全球網絡推廣到全球範圍。


  

三星自1997年以來取得的驚人成功無疑證明了它在危機中處亂不驚,在震盪中挺過難關的三星表現出大膽果斷的決策風格,成長為今日的大企業,短短幾年內,三星手機贏得了年輕消費群的青睞,三星從此憑借出色的技術、獨特的設計和精準的營銷領跑了數字化革命,在消費電子產品競爭的有限空間中收穫了豐厚的利潤。

在這個案例中,設計的主體是規劃者、市場分析師與設計師的集合。他們思考的問題從表面物件深入到商業層次,並且在系統和流程中施加影響。從宏觀的角度講,設計可以幫助管理者實現資訊對內、對外的傳遞,可以使晦澀難懂的專業戰略語言變得清晰明瞭、生趣盎然。視覺化的作戰地圖,可以提升公司內部人員對企業戰略的理解效率與深度,使其更好地執行、貫徹領導者的思想。

事實上,設計基於對企業經營理念和特點的理解,對文化思潮演變的敏銳觸覺,以及與消費全程接觸點的互動交流,往往能幫助企業豐富戰略內涵,幫助它們塑造和成就品牌。此外,處於戰略層次的設計是一個複雜的過程,它的成功實現,不僅需要理念引導、一把手支援,更需要組織架構的配合、運營系統的支援等。它的成功還必須傾聽行業以外的聲音,探索新想法、新視角,瞭解市場需求,捕捉當前及未來的潮流,不斷進行創新思維,並推動新想法變成現實。

設計管理的重要性,我們可以由三星的例子來看

2008年度最成功設計大賽的參賽作品中,華碩電腦股份有限公司的 Eee PC,就配置來說沒有出眾的硬體,採用的是低端配置;就設計而言,Eee PC 跟隨了時下流行的簡約風格,沒有太多的裝飾。這台定位于消費者便於隨身攜帶上網的第二台電腦需求的電腦,拿掉了多餘的功能。超長的 7.8 小時電池,年青活潑的配色,在一般需求中充分滿足使用者基本需求,在目前消費趨勢兩極化的市場中,開創出一片廣大的藍海。

其實,無線網路技術的興起,使消費者產生了隨時登錄互聯網的需求。這種需求是許多企業都能看到的,雖然面對這樣明顯的市場驅動因素,但開發 Eee PC 這樣的產品卻是需要眼光的:會有人想花上幾千元買一台專門用來無線衝浪的電腦嗎?他們是誰?他們的生活方式是怎樣的?用電腦做些什麼?對電腦核心功能和形態的需求是什麼?解決這些問題的過程,就是設計在商業層面中的一種應用。

華碩的成功之道,在於對消費者的深入理解和研究結果在設計中的貫徹執行。華碩產品的設計師郭文祺分析了消費者的特徵:中國中低階層的客戶,人數逐年暴增,面孔卻和過去的窮人截然不同,他們不吝嗇多付一點價格,得到高品質的產品和貼心的服務,這就是所謂的新奢華產品’”:感覺上流階層,價格下流階層。明確的目標消費者定位,詳盡的用戶需求分析,使得 Eee PC 清晰的設計理念貫穿產品開發過程的始終。

在聯想的 PC 歷史上,曾經有一款定位於老年人的電腦。雖然前期對其進行了精心的設計,但並沒有創造商業的成功。在聯想高級副總裁、設計創新中心總經理姚映佳看來,設計和商業的成功,需要關注的是立意和利益。所謂的立意,就是對設計來講,你的出發點和思考點在哪里。而利益是指商業的成功。一個好的設計及其商業上的成功,將立意和利益有效地系在一起。

當設計的力量融入整個企業的戰略決策層面時,設計可以在企業的戰略制定和品牌建設方面發揮巨大的作用。當然,設計在企業參與層面的上升,帶來的風險也會隨之遞增。由於每個企業的情形不同,所屬行業不同,最佳匹配的設計管理模式也不同,企業必須找到適合於自己的模式。當設計的職能層次逐漸上升時,所對應的設計管理模式會存在不同,對企業管理者也會有更高的要求。 



2008/11/19 上午 11:49:14

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